中国传统零售业如何在电商重压下突围

2013-04-09 11:23:16  来源:中国企业家

  回顾2012,传统零售遭遇了颇多压力,高速增长的时代或将远去,不过这只是对于那些缺乏竞争力的大中小型零售企业而言的,其实中国的社会消费品零售总额的增长速度也只是从原先的17%上下,回落了3个百分点到了14%上下而已,而相对于西方发达国家、甚至是那些经常起伏的金砖五国中的另四国而言,这都是令人非常眼馋的高增长了,只是现在我们已经不能够象以前那样随意地跑马圈地了,因为商圈已经高度重叠了,象上海的话,已经重叠大约10-11重以上了,作为市区内的消费者者,从我的直观感受来看,平均来说,他可以去离他三公里以内的大卖场不少于3家,一公里以内的超市不少于5家,500米以内的便利店不少于3家,而他们提供给你的消费品都是基本同质的。
  一线城市如此,二线城市也是紧随其后的,象我观察到的合肥、长沙、武汉市场,大约这样的重合度也在6-7重了,而三四线城市如地级市和县级市预计现在在4-5重,而五线乡镇则大约在2-3重(仅指现代意义上的零售企业,不包括传统杂货店),甚至象江苏苏州无锡南通的乡镇,它的重合度竟然也有4-5重,在如此残酷的竞争格局下,象以前只有1-2重、最多3重的时候,顾客分流并不明显,所以只要能够把店开出来就可以盈利就可以赚钱,而现在这样的美好时光已经是见不到了,现在是拼真正的零售功夫的时代到来了,在诸如上海这样的一线城市中,在10-11重的商家中,最后能够坚持活下来的,估计也就一半左右吧,还有一半一定会在今后的3-5年时间内消失的,因为在高租金、高人力成本的重压下,加上电商的强大竞争分流,3-5年内现有零售企业能够活下来一半已经是很不错了,毕竟中国企业的平均寿命只有2.9年。
  面对电子商务的冲击,面对国外零售巨头日益向三四五线城市渗透,面对诸如华润万家、永辉等国内企业向各省市渗透的汹涌攻势,面对各省市级区域零售巨头向市县级市场的渗透,广大生存在市县级市场的小区域型中小零售企业可以说是面临着生存和发展的巨大危机,这是行业内部竞争的市场危机也即经营危机,还有经营成本上升所带来的利润逐渐削减的内部危机也即管理危机。
  如何化解经营危机和管理危机,把这两个危机从纯粹的“危”中解放出来,而赋予其更多的“机”即机遇的成分,这就需要运用我所主张的零售之道与术的威力了。
  如果各位仔仔细细地阅读过我的专著《零售之道与术:未来中国零售业超越与蜕变之路》,那么你就不难从中领悟到未来中国零售业会走向哪里,如何到达那里,需要运用怎样的方法和追寻怎样的路径。
  这几年,由于做零售业咨询和培训的缘故,我接触到了非常多的零售业的大大小小的老板和高管们,给我一个最深刻的感觉就是,这些老板们对于物的重视远远高于对于人的重视,他们花在开新店进新品引进新供应商的时间要远远大于花在关心员工身上的时间,他们花在关心员工的福祉与进步、关心员工的幸福与成就感的时间要么少得可怜、要么与关心物不成比例,在他们眼里,员工就是来拿工资消耗成本的,员工就是干活的机器,要想方设法监督他们刺激他们多干工作,以简单的纯粹的萝卜加大棒的方式管理员工,这显然是无法真正地唤醒员工内在的工作激情和发自内心的责任感的。
  作为企业,我们只需要问一问:员工对企业有归属感吗?他们有工作激情还是仅仅有点热情,甚至是连工作热情都要在你的驱动下才会激发出来?你的员工中有多少是带着梦想来到你这个企业的,是5%、25%、50%、80%,还是象我们公司一样,员工是100%带着梦想来到我们尚益咨询公司的?公司建立起一种追寻梦想的氛围了吗?员工们在一起是愿意谈我的梦想是什么,我为实现这个梦想每天在做着什么,还是更愿意谈我现在的收入是多少,公司给了我多少多少,公司还差着我多少多少?哪一种氛围更接近你现在的公司状态呢?你们对员工有考评吗?是仅仅关注员工的业绩这一结果,还是结果与过程一起考虑?你们对员工取得结果的过程的考虑是仅仅关注一下,还是一直在帮着员工以高效的方法高昂的激情去工作着?你们对员工有培训吗?你们愿意为员工的身心成长投入多少资源呢?你们在开一家新店时,投入在物的升级上面的成本是多少、而投入在人的升级(给予员工最好的培训与帮扶)上面的成本又是多少?你作为老板是更重视有形的财务成本,还是更重视无形的对企业活力最有杀伤力的机会成本?最后,也是最关键的,你作为老板,愿意发自内心地为每一个员工的理想买单吗?恐怕有太多太多的企业还不了解自己的员工的理想是什么吧?如此的话,怎么可能去挖掘出员工的智慧、员工的潜能呢?
  如果一家企业对上述问题整明白了,那么他就对零售之道的领悟进入到一个境界了,也就是说这家企业在成全员工、打造员工、挖掘员工的智慧与潜能、实现人尽其智的最佳管理境界方面已经走在同行的前面了。
但是仅仅在零售之道上面走得比较远还是不够的,正如武术的境界是需要内功与剑术交相辉映一样,我们还需要在零售之术上面有深入的钻研和突破才行,那么在零售之术上面如何突破呢?
  作为企业,你对你的消费者了解了多少?你能够做到象大润发一样,每在一个地方开业,一定会有一批大厨来到当地品尝周边每一个饭店的菜肴并进行评估,然后开发出自己的特色熟食、面点和菜系吗?你能够象大润发一样在门店还没有开业的时候就已经手握10万有效会员、以确保每天必须有8000以上的会员顾客了吗?
  作为企业,你实实在在地去推进品类管理了吗?你能够做到对每一个单品、每一家供应商、门店的每一节货架的绩效进行跟踪和评估了吗?你是简单地通过品类管理来卖货架以便向供应商收取更多的费用,还是借助品类管理的科学理念,提高本公司每一个单品、每一寸货架空间、每一个供应商的效率和效益?
  作为企业,你们的营运和采购是在不断地相互指责,还是不断地相互补台,你们有对他们各自的工作质量进行常态化跟踪和评估的机制吗?你们能够做到象大润发那样天天有人查、一查查到底,企业高管对门店的情况了如指掌,不仅知道现在的绩效处于什么水平,而且对于将来要实现的高绩效也能够做到心中有数,你们能够做到几分?营运与采购之间的协同效应较差是我们那些竞争力弱的零售企业的最明显的短板,而要提高两者间的协同效应,除了思想观念方面要洗脑之外,关键地还需要设计并不断完善一套相互间可以有效磨合运作的制度流程体系,而且这部分的流程应该是零售企业最重要的流程。
  作为零售企业,精细化管理和精确营销是零售之术的核心,如果一家零售企业把这两者做得很到位的话,那么这家企业在科学化管理层面一定是做得非常优秀的了,它对人对事的安排都已经非常合理、井井有序了,国内我所见过的标杆企业当属大润发,他们在每一个环节都精益求精,他们每进驻一个当地市场,对市场调研的深刻程度常常要比当地已经在那里经营了10多年的本土企业还要深入、还要熟悉,所以他们才爆发出了令同行非常恐惧的竞争实力。
  在推进精细化管理和精确营销的过程中,关键不在于第一步就拔得有多高,而在于你是否能够持续性地提升,毕竟零售业还更像是马拉松式的竞赛而不是百米赛跑,大润发令我印象最深刻的就是它常常朝令夕改,天天都在完善它的制度流程,而且是每个人都在参与这种制度流程的修补完善过程中,这样就会使得企业的制度流程这件衣服非常地贴身,使得企业的制度流程所展现出的执行力和执行效果达到非常高的境界,从来没有哪家企业是通过把别人的制度流程套用过来立刻就产生执行力、实现执行效果的,这就好比你看见别人的衣服穿在身上很漂亮很合身,你也指望穿上这件衣服达到类似的效果一样,这是不现实的,因为每个人的身体结构的细微部分是有差异的,只有体现出这种差异来,衣服才会展现出独特的魅力,一个企业的制度流程也是同样的道理,是需要通过不断地修补完善来达到我们期待的效果的,所以成功的企业从来都不会指望自己的制度流程一步到位的,但是他们对于自己能否持续地快速地修补完善流程倒是非常在意,他们是在持续地快速地修补完善制度流程的过程中得到升华飞跃的。
  作为企业,你们去有效地整合过外部资源吗?特别是如何有效地利用外部的智慧方面做到了几分,大润发正是借助一家瑞士公司进行的SGS的常态化的严格检查以及外聘的神秘客的检查,才使得他们门店的精细化管理水准能够达到业界领先的水平,我接触过在大润发生鲜部门干过的很多人都有这样的体会,他们每天会至少花费一半以上的时间来打扫卫生,以便应对这种严格的检查。国内领先的民营企业如永辉、步步高和家家悦等都在使用外脑方面不遗余力。
  此外,要想我们的精细化管理和精确营销真正地达到高水平,那就必须有效地嫁接先进的信息技术,企业如果不能以信息技术为基本的支撑点,那么企业的数字化管理就会大打折扣,传统的粗放式管理是不需要有多少精确的数据和即时化的信息做支撑的,因此它的决策的精度是不高的,而现代的精细化管理和精确营销则完全建立在庞大的、精确的数据基础上的,因此充分利用现代的信息技术来武装企业的各个部门以及优化各个工作环节,一定可以起到事半功倍的效果。
  企业信息化的推进一定要避免进入盖得起洋房却没钱装修的误区,信息化的硬件舍得投入,软件同样也是要花大价钱的,而软件买来以后的环节也仍然要投入足够的人力物力,才会真正发挥诸如ERP、SAP、供应链管理、品类管理、客户关系管理等软件系统的应有功效,零售企业在信息化推进的过程中,一定要跨过“不会用、不想用、不能用、用不好”这四个门槛,不能让信息系统成为企业的摆设,“不会用”是指员工对信息系统不熟悉,面对复杂的信息系统无从下手,不知该从哪里去找数据,系统里的数据代表着什么、系统中的数据与现实业务之间的关联关系如何,这些都是需要企业做好扎扎实实的培训工作才可以突破的;而“不想用”则是意愿问题,当对员工在信息化方面要求不高、督促力度不够、企业对于员工在使用软件系统方面的激励不到位时,就会产生员工不想用的现象;而“不能用”则是系统中的Bug太多,数据的误差太大,使得数据的真实性远远偏离了实际,此时就会让人产生用系统还不如不用该系统的念头,系统的不完善是其中的最大的障碍;而“用不好”则是指对于数据分析的技巧方法的掌握还欠缺火候,员工利用系统中的数据进行再加工即进行进一步分析的能力弱,这也会导致数据在“最后一公里”失去其应有的潜在经济价值。根据我们在中国移动各省推进信息化的经验,只要我们很好地解决了“不会用、不想用、不能用、用不好”这四大障碍,那么企业的信息化水平一定可以大大地迈上一个新台阶。
  我们公司目前正在帮助客户推进《机制重铸》项目,也就是帮助客户打造其零售之道与术的威力,我们会从公司中高管的素质评估与辅导、包含店长与采购主管的中层干部训练营、企业文化优化提升、企业流程体系再造、采购与门店营运协同机制的建立、品类管理的推进、供应商管理、人力资源体系建设、企业培训体系建设等大约10个维度帮助企业梳理目前所处的状态,企业要想取得预期的发展还需要具备哪些能力素质,从而提出企业各部门各岗位分阶段的目标任务,并跟踪实施、实行点评,这样便有望在2-3年内帮助企业实现一个脱胎换股般的变化。
  对于区域中小型零售企业而言,能够建立起一个用人开明、激励到位、管理科学严谨的一整套运营机制,将是这些企业在面临新的市场竞争形势和消费变化趋势时的首要选择,机制活了,企业必然就能够活下去,唯有建立科学的运营机制,才可使企业立于不败之地。 
 

关键字: 宋文洲 中国首富
责任编辑: 蓝精灵
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